Piits ja präänik muudatuste elluviimiseks

Autor: Gristel Tali, BCS Itera tegevjuht (- 2011)

Majandustarkvara juurutamise eesmärk on viia ettevõttes läbi muutusi. Nende edukus sõltub juhi oskusest tegutseda projekti kriitilistel hetkedel.

Kui juhid on viletsad muudatuste algatajad, eestvedajad ja juhtijad, võib ohtu sattuda majandustarkvara projektist loodetud kasu või lükkuda eesmärkide täitumine oluliselt edasi. Juhil on majandustarkvara projektis eestvedajana kriitilise tähtsusega roll ja seda ei saa delegeerida. Oluline on osaleda igas projekti faasis ja omada selgust, mida toob uus majandustarkvaraga loodav tulevik – milliseid riske tuleb juhtida, et mitte kaotada uue süsteemi käivitamisel töötajate motivatsiooni, klientide ja partnerite usaldust jne.

Kõige tähtsam on juhtide jaoks olla kohal ja teha valikuid olukordades, mis tunduvad võimatud. Inimesed järgivad oma juhi eeskuju – loevad tema kehakeelest ja tujust suhtumist ning võtavad selle omaks. Kriitilistes olukordades valivad juhid tulemuste saavutamiseks meetodid oma ettevõtte kultuuri ja juhtimisstiili järgi. Võimalusi tulemuste saavutamiseks on mitmeid: käskimine, võistlus, avalik tähelepanu, tulemuste tunnustamine, eeskujude toomine.

Toon kaks näidet majandustarkvara käivitusjärgse kriitilise olukorra lahendamise meetodist tootmisettevõttes. Nendes lugudes saavad üleöö arvutikasutajateks tootmistöölised, kes varem oma igapäevases töös arvutiga kokku ei puutunud. Nüüd pidid nad aga suutma tööd teha programmiga – leidma sealt ise tööülesande, raporteerima tulemustest ja andma oma etapis valminud tooted edasi järgmisesse töökeskusesse.

Olukord oli nende jaoks drastiliselt muutunud – tööülesannete järjekord oli täpselt ette määratud, lisandunud oli vastutus arvepidamise üle infosüsteemis, muutunud operatiivsuse tase, mistõttu oli kriitiline, et sama töövahetuse lõpuks oleks infosüsteemis kõik andmed, mille põhjal käivitada järgmine planeerimise tsükkel. Rakendati automaatset integreeritud planeerimist, mis kaasas tootmise tagasiside järgmise tootmisplaani arvutamisse, määras sisestatud info alusel hangitavate materjalide vajaduse, tellimuste-toodete valmimise tähtajad, kliendile lubatud tähtaegade saavutamise ja transpordi tellimuste vajaduse. Kui andmed on sisestatud ebakvaliteetselt, on uue tööpäeva alguses töökeskustes valed tootmisülesanded, materjalide tellimistega jäädakse hiljaks (kuna tegelikud tarbimise andmed puuduvad), müügimeeskond annab klientidele valet tagasisidet tellimuste täitmise kohta, transpordi tellimisega jäädakse hiljaks jne.

Tagajärjed on kurvad. Ettevõttes valitseb kaos ning toomismahud, tarnekindlus ja klientide usaldus lanngevad. Kõige selle tagajärjel kaotatakse oluliselt ka raha. See ei ole kindlasti olukord, mida majandustarkvara juurutamisel ettevõtted soovisid. Olukord on ju hullem kui enne süsteemi juurutamist!

Kuidas erinevad juhid sellest olukorrast välja tulid ja majandustarkvara projektiga ikkagi edu saavutasid?

Õiglane piits tagas korra

Neli päeva pärast uue süsteemi kasutusele võtmist sai 500 tootmistöölisega ettevõtte juht ülevaate, et töötajad on sisestanud ainult 20% tegelikest andmetest. Juht pidi tegema väga valuliku otsuse – kirjutas vanamoodsa käskkirja, et kõik tootmistöölised, kellel on andmed sisestamata, töötavad laupäeval ja pühapäeval ning teevad oma töö ära. Ka ettevõtte juht käis nädalavahetusel koos majandustarkvara juurutuspartneriga seda tööd tegemas.

Esmaspäevaks oli andmete korrektsus 98,5%. Samuti ei olnud ühelgi töötajal alates esmaspäevast enam probleeme oma tööülesannete täitmisega – andmete sisestamisega. Karm meetod. Kuid töötajatele kompenseeriti need tööpäevad ning maksti ka tulemusliku töö eest preemiat. Ettevõtte infosüsteem andis õiget infot ja toetas äri nii nagu oli planeeritud.

Probleemi lahendamisega hiljaks jäämine oleks ettevõttele toonud kaasa kurvad tagajärjed – andmeid ei oleks suudetud korrastada ka tagantjärele ja segadus oleks viinud oodatud kasvu asemel majandustulemuste olulise langemiseni. Lisaks ei oleks juhtidel tõenäoliselt veel mitu kuud olnud korrektset juhtimisaruandlust.

Mängulisus aitas tulemusteni

Veidi väiksemas tootmisettevõttes leidis juht veidi ajamahukama lähenemise. Kuid see sobis tema ettevõtte kultuuri paremini. Tuleb möönda, et probleem ei olnud ka nii terav. Andmete õigsus oli 80-85%. Siiski oli puuduvatel andmetel ja töövõtetel oluline mõju. Selles ettevõttes korraldati meeskondade ja töötajate vaheline võistlus. Iga päev mõõdeti tulemusi ja need, kes kuu aja jooksul hoidsid edetabelis kõrgemaid kohti võitsid telereid, reise ja muid auhindu. Parim meeskond sai rahalise preemia.

Ka selle meetodiga jõuti tulemuseni – tarnekindlus saavutati ning ka juhtimisinfo kvaliteet oli korras. Aega läks küll veidi rohkem, lõplik kindlus saabus kahe kuu möödumisel. Edu saavutamise taga oli ka, et võistlus oli ettevõtte juhi juhitud, parimaid toodi tema poolt esile iga päev.

Tulemused tagab piits ja präänik, õiglus ja eeskuju raskes olukorras.

TASUB TEADA

Ettevõtte juhi võtted inimeste kaasamiseks majandustarkvara projekti muudatustesse

• Alustamisel kaasa projekti kõik ettevõtte võtmepersoonid ja arvamusliidrid, kelle panusele loodad elluviimisel. Kaval on kaasata ja panna otsustama ka need, kelle vastuseisus oled üsna kindel.
• Disainimise etapi lõpus veendu, et majandustarkvara meeskond on aru saanud, et töö tulemina määratleti tuleviku tööprotsess, sest hilisemates etappides viiakse kokkulepitut ellu ja olulisi muudatusi ei ole otstarbekas ette võtta.
• Tee meeskonnale ülesandeks täpselt kirjeldada rollide ja protsesside muutused võrreldes tänasega ja tee muudatuste ellu viimiseks täiendav plaan, sest need tegevused ei ole alati kaetud majandustarkvara juurutustegevustega.
• Kommunikeeri ettevõttes projekti kulgu ning aita näha kõigil töötajatel tuleviku olukorra visiooni – mida muudatuste abil saavutatakse, miks on need olulised.
• Valmistu GO LIVE päevaks – tee võimalikult varakult valmis selge nägemus, kuidas mõjutab tarkvara kasutuselvõtmine esimestel päevadel, nädalatel äritegevust. Selgita seda oma juhtidele, valmista ette meeskond nii, et nad ka kliente ja partnereid suudaksid panna arvestama selle erakorralise sündmusega. Esimestel päevadel on töötegijad uue tarkvaraga harjumise tõttu väga palju aeglasemad kui tavaliselt või tulevikus.
• Veendu, et meeskond pöörab testimisel piisavalt tähelepanu, kas tarkvaras loodud protsess katab ettevõtte äri. See on meeskonna vastutus, toeta neid oma panusega.
• Veendu, et andmete ettevalmistamise ülesannet võetakse väga tõsiselt ning enne LIVE on testitud andmete kvaliteeti uues tarkvaras.
• Kasutajate koolitustele peavad jõudma motiveeritud töötajad, kes tahavad õppida
• Ära ole nõus alustama tööd uue majandustarkvaraga, kui täisprotsessi test on tegemata (korras peavad olema tarkavara ise, seadistused, andmed) või sinu meeskond ei ole sellele oma kinnitust andnud. Pigem lükka GO LIVE edasi – see on ettevõttele vähem kulukam ja meeskonnale vähem demotiveerivam.
• Ülemineku jaoks nõua nii tehnilise detailse roll-backi plaani olemasolu kui ka detailset ülemineku tegevuskava. Seejuures loo endale teadmine, millal katkestamise korral uuesti üleminek toimub ja mida see äri jaoks tähendab. Taga, et selleks on ettevalmistatud kõik võtmepersoonid ning neil on olemas juhised ka ülejäänud meeskonna nõustamiseks, abistamiseks.
• Probleemide lahendamisel suuna meeskond konstruktiivsele lahendamise lainele, see annab kiiremad ja efektiivsemad tulemused.