Chat

Uudisvoog:

Tagasi

ERP-projekti ebaõnnestumine ehk tark õpib teiste vigadest

Autor: Leho Hermann, BCS Itera müügijuht

Kui midagi suurt ette võtame, siis kuulame alati huviga teiste kogemusi. Kõige põnevam osa sellisest infovahetusest on küsimus „Mis see on, mida kindlasti teha ei tohi, sest muidu asi ebaõnnestub?“.

Miks teiste kogemused meid huvitavad? Ikka seetõttu, et me ei taha korrata teiste vigu. Kuid miskipärast unustame tihtilugu teiste inimeste läbikukkumised ära, sest „minuga ei saa see ju ometi juhtuda“.

Kõik see kehtib ka majandustarkvara projektide puhul. Teooria, kuidas neid peaks läbi viima, on ju ammu teada ja seda korratakse pidevalt üle. Aga ikkagi miskipärast mõni projekt õnnestub ja teine mitte. Kindlasti on Eestis paremini ja halvemini õnnestunud projekte, aga see info pole avalik. Olgu siin seega toodud mõned näited laiast maailmast ebaõnnestunud ERP-projektide ja nende põhjuste kohta.

Näide 1. Harjumuse jõud

Viimaste aastate suurim avalikuks saanud ebaõnnestumine maksis Lidli poeketile Eesti mõistes tohutud 500 miljonit eurot. Peamiseks põhjuseks oli ühelt pool Lidli klammerdumine oma aastakümnete pikkusesse äriloogikasse ja teisalt partneri lootus, et tarkvara põhiloogikat annab kliendi soovide järgi ümber teha. Isegi kui see poleks kõige parem lahendus.

Probleemi algallikas tundus algselt lihtsalt lahendatav ja see puudutas hindu, mida kasutatakse laoarvestuse pidamisel. Lidl oli aastakümnete jooksul oma lahenduse üles ehitanud ühtmoodi loogikaga, aga tänapäevased majandustarkvarad (ERP-d) käitusid teistpidi. Põhiloogika ümbertegemine on kui kuradile näpu andmine, nõudes järjest rohkem muudatusi, misjärel standardsest tarkvarast ei jäägi enam suurt midagi alles.

Õppetund: muutuste juhtimine on ülioluline ERP-projekti osa. Seniseid harjumusi tuleb kõrvutada tänapäevase tehnoloogia võimalustega ning leida kuldne kesktee uue ja olemasoleva vahel. Kui jääda kinni oma harjumustesse, kaalumata uusi võimalusi, ei pruugi projekti edu saata.

Näide 2. Plaanipidamine

Kui kosmeetikagigandid Revlon ja Elizabeth Arden aastaid tagasi ühinesid, loobus kumbki oma lahendusest ja ühiselt juurutati uus ERP, et olla veelgi efektiivsem. Tulemus oli aga see, et ERP-projekti tagasilöögid langetasid aktsia hinda ligikaudu 7%. Peamine põhjus seisnes selles, et kasutusele võeti tarkvara (tehti juurutus), mis ei saanud oma ülesannetega hakkama. Tootmises ei planeeritud küllaldaselt võimsust ja seega ei suutnud üks nende tehas täita klientide tellimusi suurusjärgus 60 miljonit dollarit, mis suurendas mitme aasta kokkuvõttes planeerimata kulusid sadade miljonite võrra.

Õppetund: kui algselt tehti riskide analüüs, siis projekti käigus ei monitooritud ega tegeletud nendega operatiivselt. See põhjustaski ettevõtteülese doominoefekti: kui tootmine ei suutnud toota, siis müügiosakonnal polnud midagi müüa; klienditeeninduses tõusis töökoormus, tekkisid tõrked hankijatega jne.

Projekti alustati liiga vara, arvestamata, et ettevõtete ühinemisel sai kokku kaks erinevat tööprotsessi ning firmakultuuri ja nende jõuga kokkupanemine on ERP mõistes väga keeruline või lausa võimatu. Enne oleks tulnud tegeleda protsesside ühtlustamisega ja siis juurutada selle vundamendi peale uus IT-lahendus.

Suure juurutusprojekti puhul peab riskidele otsa vaatama ja tegema otsuse, kas minna Revloni moodi n-ö täispangale ehk viia protsessid ja ettevõtted ühekorraga uuele lahendusele või teha seda sammhaaval, alustades väiksematest üksustest või ainult teatud osaga. See küll venitab projekti pikemale ajateljele, aga vähendab ka riske.

Näide 3. Tähtaeg on sama oluline kui ajastus

Kui Eestiski oma toodangut pakkuv Hershey’s pidas läbirääkimisi potentsiaalsete ERP partneritega, siis nõudis ta kiiremat tempot, vaatamata konsultantide soovitustele teha uue ERP juurutus turvalises tempos pikema aja jooksul. See tekitas aga doominoefekti, mille tulemusena polnud uus lahendus võimeline käsitlema klientide tellimusi nii, nagu ette nähtud. Vajalikke tootmistellimusi ei tekkinud ning ladu ei saanud õigeid töökäske, kuigi enamik toorainest oli laos olemas. Rahaliselt tähendas see Hershey’sele, et välja jäi saatmata ligikaudu 100 miljoni dollari väärtuses tellimusi.

Esimene suur viga oligi seotud ajalise planeerimisega – go live planeeriti jõulueelsele ajale, kui magusatootjatel hakkab kibekiire tööaeg.

Ajaline surve viis omakorda järgmiste vigadeni, millest olulisim oli uue lahenduse vähene testimine ja puudulik koolitamine. Kui tekib ajaline surve, siis tuleb lõpukuupäevast kinnihoidmiseks kuskil teha järeleandmisi, aga ERP-projektis suurendab iga järeleandmine projekti õnnestumise riske. Lisaks pole eriti arukas võtta uus lahendus kasutusele vahetult enne tipphooaega algust, kui inimesed pole veel harjunud uute töövõtetega ning neid tuleb tavapärasest rohkem toetada.

Õppetund: projekti teeb nii klient kui ka partner. Kui partner tegeleb juurutusega nagu põhitööga kaheksa tundi päevas, siis kliendi meeskonnal on täita ka muud igapäevased ülesanded. Partner võib küll lubada kiiret või isegi väga kiiret juurutusprojekti, ent tegelikkuses tuleb arvestada kliendi meeskonna panustamisvõimekusega.

Mida rohkem inimesi on projekti kaasatud, seda olulisem on testimise ja koolituse osa ja selles ei tohi teha järeleandmisi isegi siis, kui projekti lõpptähtaeg edasi lükkub. Hershey’s on ehe näide sellest, et see möödalaskmine võib halvata kogu ettevõtte töö.

Kokkuvõtteks

ERP-projektid ei ole kunagi ühepoolsed ja nendesse peavad panustama kõik osapooled, nii klient, partner kui ka teised partnerid. Kogu protsessi vältel alates sobiva ERP valikust kuni teostuseni välja tuleb järgida teada-tuntud aabitsatõdesid ning vaadata, et midagi olulist kahe silma vahele ei jääks.

Tasub meeles pidada, et kuigi ERP-projekte peetakse pigem IT-alasteks, on need tegelikkuses koostööprojektid ettevõtte tegevusmallide muutmiseks-parendamiseks, kus ERP-lahendus on tööriist muudatuste läbiviimiseks ning edu võti peitub koostöös, teadmistes, kogemuses ja distsipliinis.

Neil, kellel on huvi nimetatud aabitsatõdede vastu, soovitame esimese sammuna sirvida kõiki Äri-IT numbreid, kus räägitakse ERP-projekti faasidest, või tulla meile BCS Iterasse külla ja ühiselt plaani pidada.

Juhtimine Metoodika

Kuidas vähendada uue majandustarkvara kasutusele võtmise valu ja vastuseisu?

Eelmine uudis

järgmine uudis

Juhtimine Tehnoloogia

BCS Itera Äripäeva Raadios – Andmete killustatus on ettevõtete jaoks suur probleem