Chat

Uudisvoog:

Tagasi

Kaasamine – võtmetegur muudatuste õnnestumisel

Autorid: Merilin Aul, BCS Itera konsultant ja Kristina Ilves, BCS Itera kvaliteedi- ja metodoloogiajuht

Muudatuste juhtimine juhtide kogemuses.

Kaasasime seekord muudatuste juhtimise võlude ja valude üle mõtisklema paljud kogenud juhid. Nende mõtetest koorusid välja ühtpidi lihtsad ja inimlikud tõed, aga teisalt ka parajad proovikivid.

 

Kaasamine – võtmetegur muudatuste õnnestumisel.

Kõigi juhtide jutust kumas läbi eeskätt meeskonnast hoolimine, inimeste kaasamine ja nende arvamuse väärtustamine. Tõsi, eri seisukohtade ära kuulamine ja, vähe sellest, nendega arvestamine kujuneb sageli aeganõudvaks ja keeruliseks. Ometi olime sama meelt, et see on parima tulemuseni jõudmiseks vältimatu. Miks? Muudatuste puhul on ääretult suur roll inimeste isiklikul valikul minna sellega kaasa, võtta see omaks. Kui juht suudavad viia õige sõnumi õigeaegselt ning õigesti õigete inimesteni, on see juba suur samm.

 

Lauri Leinuste, Invaru arendusjuht

Kõige keerulisem muudatuste juhtimisel on nende vajalikkuse selgitamine töötajatele ja turvatunde loomine. Turvatunnet aitab tekitada see, kui iga töötaja saab aru, miks muudatust on vaja ja kuidas see puudutab just tema tööd ning tulevikku. Lisaks tuleb maandada hirm, et töötaja võib muudatuse tagajärjel tööst ilma jääda. Lisaks on raske viia muudatust puudutav info kõigini ühetaoliselt ja korraga. Seda tuleb teha ka situatsioonis, kus muudatus toimub kiiresti ja lühikese etteteatamisega, et pinged võimalikult madalad hoida. Alati see muidugi ei toimi, aga me anname endast kõik, et muudatuste juhtimine ja info edastamine oleks võimalikult valutu.

Majandustarkvarast rääkides on iga arendus või täiendus seotud muudatuste juhtimisega. Kõige suurem kunst on juhtida sisulisi väärtusi loovaid majandustarkvara muudatusi nii, et väliselt midagi ei muutugi. Liigume järjest rohkem teadliku probleemilahenduse ning muudatuste juhtimise suunas. Arutame üha enam läbi, kuidas, keda ja millisel hetkel teavitame. Panustame rohkem, et kokku panna ühtne info kogu meeskonnale. Paneme rõhku sellele, et muudatused meeskonnas läbi arutada ja pingeid maandada. Oleme aru saanud, et info kinnistumiseks ja mõttega harjumiseks on tarvis teavitustööd teha mitu korda. Oleme ka täheldanud, et muudatust peaks nimetama pigem uuenduseks, sest see ei tekita inimestes samasugust hirmu nagu sõna muudatus.

Kokkuvõttes ongi kõige olulisem inimestega suhelda ja muudatused läbi arutada.

 

Toomas Tauk, Puumarketi tegevjuht

Puumarket on tegutsenud peaaegu 30 aastat ja paljudel meie töötajatel on väga pikaajaline kogemus. Suuremad proovikivid ongi muudatuste juhtimisel seotud just staažikate töötajate väljatoomisega vanadest raamidest ja selle idee selgitamisega, miks neid samme üldse vaja on. Äriprotsesside muudatus toob kaasa selle, et ka inimesed, tööharjumused ja hoiakud muutuvad.

Pean oluliseks vajaduste ja eesmärkide selgitamist ning info õigeaegset jagamist igal tasandil. Kuidas seda teha, kas kirja teel või suuliselt, oleneb paljuski asja iseloomust. Loomulikult on oluline sõnumi edastamisel usaldusväärsus.

Muutuste elluviimisel ja planeerimisel on väga tähtis korralik ettevalmistus. Kindlasti tuleb kaasata töötajad (nimetan neid praktikuteks), keda need otseselt puudutavad. Enne muudatuse elluviimist (olgu tarkvaras või äriprotsessis) on tähtis kõik ühte paati saada. Vaid nii saavutame kõige kiiremini parima tulemuse. Vahel võib tekkida vajadus ettevõtteväliste konsultantide ja spetsialistide järele. See on aga puhtalt juhtimises tunnetuse küsimus.

 

Merilin Aul, BCS Itera HRMi konsultant

Olen ametialasel teekonnal saanud kogemusi mitmest ettevõttest. Enne BCS Iteraga liitumist töötasin pikemalt kolmes erisuguse kultuuriga firmas, kus panustasin ka keskastme juhina. Mul oli rohujuure tasandi muudatuste juhtimise vajadust kindlasti lihtsam hoomata kui tippjuhtkonnal. Ja mu kogemus, mis ma neis kolmes ettevõttes sain, on laias laastus sarnane – ainuüksi tahtmisest muudatusi sisse viia ja neid teadlikult juhtida ei piisa. Tihti sai takistuseks juhtkonna seisukoht, et muudame, mis tarvis, ja vaatame siis jooksvalt, kuidas asjad kujunevad.

Märkasin, et ei soovita silmitsi seista tõsiasjaga, et muudatuste juhtimiseks on vaja kaasata inimesi ettevõtte igast valdkonnast ja igalt tasandilt. Iganenud arvamus, et juhtide vaadetest ja otsustest piisab, tänapäeval enam ei tööta.

Õlatunde ja sünergia hoidmiseks meeskonnas on kõigi kaasamine kindlasti võtmeküsimus. Kaasamata ei tohi jätta ka neid, kes ei suhtu esialgu muudatusse positiivselt. Nende skeptilisus tekitab tihti küsimusi, mille peale idee toetajad ei tule, aga mis väärivad läbimõtlemist.

Lisaks on elu näidanud, et kui muudatus on ellu viidud, peab selle juhtimine ikkagi jätkuma. Olulised on ka muudatuse analüüs, vajadusel täiendavad ümberkorraldused või (lisa)koolitused, et uuenduse kasutegur jõuaks reaalselt kõigini.

 

Toomas Orutar, Logistika Plussi juhatuse esimees

Logistika Pluss muutub pidevalt, meie eesmärk on püsida oma protsesside ja süsteemidega konkurentidest eespool. See aga vajab väga professionaalseid muudatuse juhtimise oskusi.

Ka meie oleme aja jooksul eksinud. Oleme olnud olukorras, kus muudatuse vajalikkus ja elluviimise viis polnud korralikult läbi mõeldud ja inimestel kadus motivatsioon. Muudatused eeldavad aga väga head inimeste juhtimist.

Meil on tuua ilmekas näide ja õppetund sellest, kuidas ei tohi muudatusi ellu viia. Kui me kunagi laohalduse tarkvara arendasime, ei kaasanud me inimesi individuaalselt, vaid jätsime muudatuse juurutamise ja koolitused projekti lõppu. Mõtlesime, et küll me siis tegeleme meeskonnaga. Loomulikult ei tahtnud inimesed uut rakendust kasutusele võtta, vastasseisu on tunda isegi tänaseni on vastasseisu tunda. Pärast seda on tulnud ette võtta väga valusaid struktuurimuudatusi, aga kinnitan, et needki on aeg-ajalt väga vajalikud.

Logistika Plussis on kasutusel palju IT-lahendusi, mis on üsna keeruliseks arendatud. Jõudsime teatud hetkel arusaamisele, et vajame olukorra kaardistamiseks ja muudatuste tegemiseks väljastpoolt abi. 2019. aastal tellisime digiauditi, mis kestis ligi neli kuud ja millesse olid algusest peale kaasatud kõik inimesed. Kontrollisime pidevalt, et projekt ei kalduks kokkuleppelisest ulatusest välja. Inimesed tundsid, et neil on oma roll projekti õnnestumises. Auditi tulemuste ja soovituste põhjal oleme otsustanud investeerida tuleviku IT-lahendustesse. Ja inimesed, kes olid kaasatud probleemide väljaselgitamise etappi, panustavad nüüd ka uue rakenduse väljatöötamisse.

Võin kogemuse põhjal kindlalt väita, et tulemus sõltub eeskätt iga üksiku inimese kaasamisest.

Äriteenindus Tehnoloogia

How elnvoicing is helping standardize transactional data in Estonia

Eelmine uudis

järgmine uudis

Juhtimine Tehnoloogia

ERP kui ettevõtte kultuuri mõjutaja