Chat

Uudisvoog:

Tagasi

Arkadi Popov, kriiside lahendamise asjatundja

Äri-IT Sügis 2020 persoonilugu.

Iga kriisi lahendamisel tuleb alati mõelda veidi raamidest väljapoole, ent kõige aluseks on siiski kindlad reeglid,“ ütleb Põhja-Eesti Regionaalhaigla Kiirabikeskuse juht Arkadi Popov. Koroonakriisi ajal muutusid need reeglid kallimaks kui kuld.

24. märts, mil algas Arkadi Popovi esimene tööpäev erakorralise meditsiinijuhina, tundub nüüdseks kui kauge ja halb unenägu. Sel päeval kehtestas valitsus 2 + 2 reegli ja otsustas kaubanduskeskused sulgeda. Haiglaravil oli tol päeval 28 koroonapatsienti, neist kriitilises seisus viis. Päev hiljem tõi kaasa esimese siinse koroonasurma.

Popovi põhiülesandeks sai haiglate ettevalmistamine võimalikuks mustaks stsenaariumiks. Tema teleesinemised tõid ühtlasi Eesti inimestele tagasi rahu ja kindlustunde, mis vahepeal oli kõikuma löönud. Keegi vähemalt teadis, kuhupoole joosta!

Kust pärineb see külm närv? Eks selle taga on muu hulgas ka enam kui veerand sajandit erakorralise meditsiini kogemust, sealhulgas reanimobiili arstina. Teiselt poolt on Popov Eesti üks kogenumaid kriisiõppuste korraldajaid. Tõsi, tänavu varakevadeks plaanitud epideemiaõppus „Wuhani vaikus“ jäi pidamata – kriis jõudis kiiremini kohale, kui keegi arvata oskas. Nii et kõike, mida plaaniti treenida õppusel, tuli rakendada päris elus.

 

Doktor Arkadi Popov, kas ütlus „Raske õppustel, kerge lahingus“ on Eesti kriisimeditsiini üks juhtlauseid?

Meil on PERHis selline kord, et kiirabibrigaadide juhid ja õed peavad läbima 60 tundi koolitust aastas. Aga teooria üksi on väga igav ja seetõttu tuleb neid tegevusi harjutada ka n-ö põllul. Nii et elustamis- ja traumatreeningud on meie jaoks tavalised, oleme neid koos kolleeg Vassili Novakiga aastaid korraldanud.

Kümnekonna aasta eest alustasime traumapäevadega. See on poolvõistluse vormis õppus, mis koosneb mitmesugustest meditsiinilistest simulatsioonidest. Päeva teisel poolel teeme läbi suurõnnetuse simulatsiooni. See on tükk tööd: legendid, hindamisprotokollid, logistika jne.

Oleme harjutanud ka kriisijuhtimise süsteemi rakendamist kogu Põhja-Eesti Regionaalhaiglas. Kriisi puhul asub tegevusse viiest inimesest koosnev operatiivstaap. Sellisel juhtimistreeningul peavad osalejad endale selgeks tegema legendis kirjeldatud olukorra ja koostama tegevusplaani. Seejärel  arutame tulemused läbi: kuidas info liikus; milline tasand probleemi lahendas; kas ressursse oli piisavalt jne.

 

Kas see oli ka üks põhjus, miks PERH koroonakriisiks nii hästi valmis oli?

Oleme kriisiteemaga haiglas tegelenud väga intensiivselt juba kaks aastat. Haigla juhtimise plaan ulatusliku kriisi tingimustes valmis meil just 2019. aasta detsembris. Tõsi, me ei valmistunud küll spetsiaalselt epideemiaks, vaid olime keskendunud rohkem massikatastroofidele. Epideemia on eriline selles mõttes, et tegemist on pikaajalise kriisiga.

Aga kindlasti aitas see väljatöötatud kriisiplaan COVIDi ajal tegutsemisele kaasa: haigla juhtimisstruktuurid olid paigas, põhimõtted olid selgeks tehtud, inimesed teadsid oma ülesandeid.

 

Kuidas on kõige mõistlikum kriisi lahendada, mis on ju alati ootamatu?

Võtsime Eestis kasutusele MIMMSi* kriisijuhtimise metoodika nii kiirabis, haiglates kui kaitseväes. Metoodika annab kriisi ajal tegutsemiseks juhised kindla süsteemi järgi.

1. Juhtimine

Iga kriisi lahendamist tuleb alustada juhtimise korraldamisest. Alustuseks tuleb paika panna juhtimisstruktuur, et kõik mõistaksid üheselt, kes on juht; kes kellele allub; kuidas liiguvad käsuliinid; mis on iga inimese roll. Vastasel juhul tekib sündmuskohal kaootiline inimeste tegutsemine ja tagajärjeks on elude kaotamine.

2. Ohutus

Teiseks tuleb tagada ohutus. Võtame näiteks rongiõnnetuse. Kas rongiliiklus on antud lõigul peatatud? Ega rong ei vedanud ohtlikke aineid? Kas näeme suitsu või leeke – kas on põlenguoht? Ega kummuli kukkunud vagun kellelegi peale pole vajunud? Kas on põhjust kahtlustada terroriakti? Jne.

3. Kommunikatsioon

Järgmiseks tuleb tagada side. Kas kõigi osapooled saavad sündmuskohal sidet pidada? Kas me saame suhelda teiste Eesti operatiivstruktuuridega jne? Kui side puudub, tekib jällegi kaootilise tegutsemise oht.

4. Analüüs

Järgmine samm on olukorra hindamine, et saada täpne ülevaade, mis juhtus ja mis võib veel juhtuda. Kui palju võib olla kannatanuid? Kuidas pääseb sündmuskohale ligi jne.

5. Triaaž

Järgmiseks siis kannatanute triaaž ehk sorteerimine, kus peame otsustama, kes vajab esmajärjekorras abi. Triaažikategooria määramine algabki sellest, et me palume inimestel liikuda kriisikoldest väljapoole, määratud asukohta. Nii saame kõige kiiremini kätte need, kes suudavad omal jalal kõndida. Seejärel, kui ohutus on tagatud, väljastab triaažimeeskond kannatanutele triaažikaardid. Need, kes saavad punase tähise T1, peavad esmajärjekorras abi saama. Neil on vaja kas hingamisteed avada, verejooks sulgeda või peavad nad kohe pääsema lõikusele. Kes saab rohelise triaažikaardi, peab ootama, sest tema seisund pole kriitiline. On ka mustad triaažikaardid, mis on ette nähtud hukkunutele.

6. Ravi

Sündmuskohal on ravi minimaalne – seal on aega vaid hingamisteed avada ning verejooks sulgeda. Kui kannatanu on evakueeritud sündmuskohalt ravipunkti, siis on võimalik teda juba põhjalikumalt edasi ravida. Aga ta ei tohi sinna kauaks jääda. Lõplik punkt on haigla, muidu tema šansid ellu jääda kahanevad.

7. Transport

Ühtlasi tuleb korraldada transport punktist A punkti B. Kas meil on selleks vahendid ja personal? Milline on parim valik, teekond selleks?

 

Kas  MIMMS-metoodika koroonakriisi ajal õigustas end?

See mudel on tõestanud end väga erinevates kriisides ja ma võin praegu kinnitada, et see toimis ka koroonakriisi ajal. Muidugi on epideemia puhul oma nüansid, näiteks muutusid ülioluliseks isikukaitsevahendite varud ja nende kasutamise oskus haiglates, samuti ohutuse tagamine patsientide transportimisel jms.

Kui rääkida haiglate juhtimisest kriisiperioodil, siis ei tulnud kõne alla, et tavaolukorras omavahel konkureerivad haiglad oleksid tegutsenud igaüks omaette ja oma reeglite järgi. Seetõttu lõime PERHi ja Tartu Ülikooli Kliinikumi juurde regionaalsed kriisistaabid, mis allusid meditsiinijuhile ehk minule. Kehtestasime ühtsed reeglid ja juhised, haiglatel tekkis samasugune arusaam, mida ja mis järjekorras tuleb teha. Igas haiglas moodustati kriisistaap, kes tegeles haigla töö ümberkorraldamisega. Jõudsime üsna kiirelt olukorrani, kus kõigis meie haiglates oli kriisivalmidus heal tasemel.

Side pidamiseks kasutati väga palju nii haiglates kui nende vahel videokoosolekute formaati. Oluline oli määrata igas haiglas sideametnik, kes vastutas kommunikatsiooni toimimise eest.

Selleks et üldse tekiks võimalus adekvaatseid otsuseid teha, tuli korralikult olukorda hinnata. Epideemia olukorras peab sul olema võimalikult täpne ettekujutus sellest, kui palju on haigeid ja kui palju potentsiaalseid nakatunuid; mitu erakorralise meditsiini voodikohta on vaja avada ühes, teises või kolmandas haiglas; kui palju on selleks vaja personali jne.

Patsiendid sisenesid haiglatesse erinevat teed pidi vastavalt sellele, kas neil oli koroonaviiruse kahtlus või mitte. Aga tegelikult algas triaaž juba ju kiirabi etapis. Väljakutse saanud kiirabibrigaadi juht täpsustas, kas abivajajal on COVIDi tunnused või mitte. Kui tekkis vähimgi kahtlus, kasutas kiirabibrigaad kaitseriietust.

Mis puudutab ravi, siis tegid Põhja- ja Lõuna-Eesti regionaalstaabid väga tihedalt koostööd ja töötasid välja juhised kogu Eesti meditsiini jaoks. Selle alusel oli võimalik raviprotsess kogu Eestis standardiseerida.

Samuti transport: selgelt oli ära kirjeldatud, kuidas patsient viiakse näiteks erakorralise meditsiini osakonnast radioloogia osakonda või kuidas korraldada haiglatevahelist transporti sujuvalt ja ohutult.

 

Nii et algoritmid õigustavad end kriisi ajal küll?

Võin pärast COVID-19 esimest lainet täiesti kindlalt öelda, et universaalne kriisilahendamise metoodika toimib! Sest iga kriis puhkeb ootamatult, ka epideemia.

See kriis ei olnud Eesti meditsiini jaoks superkriis. Saaremaal oli viirusepuhangu tõttu olukord pingeline, aga tervikuna tuli Eesti tervishoiusüsteem olukorraga hästi toime. See, et mitmed Eesti haiglate töötajad ei näinudki COVID-19 patsiente, on lihtsalt õnn, et nii läks.

 

Mis on olnud peamine kogemus, mida selle kriisi ohjamisest kaasa võtta?

Ükskõik kui head väljatöötatud algoritmid ka poleks, peab tegelikult alati ja kogu aeg kaasa mõtlema ning leiutama midagi uut ja huvitavat, mida veel ei ole kasutatud. Süsteemne lähenemine on baas, aga ilma raamidest väljapoole mõtlemiseta ka ei saa. Need kaks täiendavad teineteist. Pluss kaine mõistus.

 

* MIMMS (Major Incident Medical Management and Support) olemuse võtab kokku lühend CSCATTT (control, safety, communication, assessment, triage, treatment, transport).

 

Juhtimine Metoodika

Koosoleku koosolekud Ameerikas ja lambapea Eesti naisele

Eelmine uudis

järgmine uudis

Juhtimine Tehnoloogia

Top 4 ERP system trends in 2020 to help plan for 2021