Ristisõjad suurtes projektides… ja kuidas mitte minna Lätti kaklema

Allikas: Äri-IT Sügis 2019

Autorid: Marek Maido, BCS Itera turundusjuht ja Kristina Ilves, BCS Itera kvaliteedi- ja metodoloogiajuht 

Igas peres on oma kombed ja traditsioonid, kuidas ja millal midagi tehakse. Sama kehtib ka ettevõtete kohta, kus on oma sisemine kultuur ja reeglistik (või need puuduvad). Lisame võrrandisse veel rahvuslikud kultuurieripärad ja meil on peaaegu täiuslik eeldus korralikuks lahinguks.

Mitme osapoolega tarkvaraprojekt seab nii tellijale kui täitjatele kõrgendatud nõudmised. Vürtsi lisab olukord, kus tellijal on mängus mitu huvigruppi, näiteks eri riikides asuvad ema- ja tütarfirmad. Kuidas tagada, et üks käsi teab, mis teine teeb, ja on sellega päri? Kuidas vältida vastuolusid nii lahenduses kui suhetes? Ja kuidas need lahti harutada enne umbsõlme tekkimist?

Reegel 1: kes juhib projekti ja kuidas

Kõik hakkab pihta õigest metoodikast ja korralikust projektiplaanist. Rahvusvahelised projektijuhtimise metoodikad pole leiutatud ilmaasjata. Jättes kõrvale tõsiasja, et tänu neile on võimalik süsteemselt jõuda eesmärgini, annavad need esmalt ühise tegevusreeglistiku ja kommunikatsioonivälja kõikidele osapooltele.

Paar soovitust:

1. Keerukamatel projektidel peab olema üks osapool peatöövõtja, kes jälgib ning koordineerib kõikide tegevust, tähtaegu ja teeb järelevalvet kvaliteedi üle. Teisisõnu – on volitatud juhtima. Me oleme BCS Itera ajaloos küllalt kogenud vana tõde, et projekt on täpselt nii edukas, kui on selle nõrgim lüli. Suurtes mahukates projektides võivad kõik osapooled jääda ootama ühe asjaosalise taha, kuna edasine tegevus on seotud tema tööde valmimisega. Kui ilmneb, et üks arenduspartneritest ei suuda või ei soovi kinni pidada kokkulepitud arendusreeglitest, tähtaegadest ja kvaliteedist, siis on peatöövõtja kohustus olukorda sekkuda ja vajadusel projekt pausile panna. Tuleb selgusele jõuda, miks kokkulepetest kinni ei peeta: kas on tegemist ebapädeva partneriga, kellele tuleb leida asendus, või olid ootused ebarealistlikud.
2. Juhtiva partneri puhul on oluline, et ta oleks kursis majandustarkvara juurutamise ja metoodikatega ja tal oleks sarnase projekti juhtimise kogemus. Ideaalis on juhtiv partner see, kellel on kandev roll terviklahenduse loomisel.

NB! Kindlasti ei tohiks juhtiv roll olla tellijal, sest kogemus ütleb, et reeglina napib tal keerukate teemadega toimetulekuks nii aega kui ka tehnilisi ja metoodilisi teadmisi.

Reegel 2: kommunikatsioon

Juba enne projekti alustamist tuleb kokku leppida rollid ning kommunikatsioonireeglid. Nagu mistahes projekti puhul on ka mitme osapoolega seotud projekti õnnestumisel võrdselt kandev roll nii lahenduse tellijal kui täitjatel. Kas asjaosalised on pühendunud, professionaalsed, järgivad ühiseid mängureegleid ja teevad aktiivselt koostööd? Kui kuskil jääb millestki vajaka, on vastuolud kerged tekkima. Sageli ei vaata vastutajad sellisel puhul peeglisse, et mõista ja parandada probleemide juurpõhjuseid, vaid keskenduvad tagajärgedele ehk jäämäe veepealsele osale. Meie kultuuriruumis on otsekohene suhtlus enamasti kõrgelt hinnatud, seega ei peaks pelgama otsekohesust asjade väljaütlemisel.

Paar soovitust:

1. Leppige kokku kommunikatsioonivahendid ja verstapostid. Sellest ei piisa, kui lepitakse kokku, et oleme avatud, räägime ja sõbralikud. Projektides peavad olema nn kohtumispunktid või verstapostid, kindlad kommunikatsioonikanalid ja -ahel, kokkulepped, millal ja kellele raporteeritakse; kõik osapooled on kohustatud kandma ette oma saavutustest ja tööde seisust. Selle tagavad iganädalased projektikoosolekud, memod, staatusaruanded, projektiplaan jms.
2. Probleemide ilmnemisel teavitage kohe selgelt ja kõvasti kõiki osapooli. Näeme oma igapäevatöös tihti, kuidas paari inimese vahel käib nädalate viisi e-meilitamine, või räägitakse telefonis, kuid otsustajad ning tellija ei tea asjast midagi. Suurte takistuste või probleemide ilmnemisel tuleb kokku kutsuda kõik osapooled, ka tellijapoolsed otsustajad ning leppida kokku, kes, millal ja mida teeb ning kuidas see mõjutab projekti kulgu.

Reegel 3: eestlased, lätlased, leedukad

Baltikumi-ülestes projektides on tihti proovikiviks tellija sisekommunikatsioon, sest siinsetes riikides on üllatuslikult vägagi erinev kultuuriruum. Probleemi olemus seisneb tavaliselt selles, et esiteks teavitab Eestis asuv peakontor õunanaabreid (tütreid, osakondi, sidusettevõtteid) viimasel hetkel; teiseks on asjaosalistel pahatihti erinev arusaamine, mida, miks, millal ja kuidas on vaja teha. Halvimal juhul algab sissi- ja kodusõda, mis peatab projekti ning tekitab pingeid.

Kuidas leida üksmeel ja optimaalne lähenemine olukorras, kus kontsernil on lahendusest üks, tütarfirmal teine ning tütretütrel sootuks kolmas arusaam? Kui eesmärgiks on tulutoov lahendus, mitte kõrgemalt tulnud käsu tuim täitmine, siis ainult ja ainult läbirääkimiste teel!

Paar soovitust:

1. Alustage projekti peoga Lätis või Leedus (või mõlemas). See tundub veidi veider soovitus, aga nii mõnedki probleemid on eos lahendatud just peolaua taga. Sõnum on, et me ei lähe üksteise vastu, vaid läheme koos lahingusse.
2. Leppige kohe projekti alguses kokku, mida, miks, millal ja kuidas me teeme. Siin tasub kindlasti kaasata juhtiv juurutuspartner, kes aitab osapooltele selgitada võidukohti, tutvustada tööplaani ja ka välja selgitada ettevõtete juhtide ootused. Üldiselt võiks partneril olla sellekohane kogemus, kuidas ja mida kommunikeerida.
3. Tellija juhtkonnal peab olema julgus otsustada. Kindlasti teab iga ettevõte ise kõige paremini, kuidas ja millised on juhtimisreeglid ja otsustusahel, kuid väga tihti on ette tulnud, et tippjuhtkond ei taha või ei julge teha lõplikku otsust. Nii võib nn demokraatia kesta aastaid, kus lõunanaabrite tütarettevõtete juhid n-ö mässavad uuenduste vastu.

Tänapäeva projektid on muutunud palju keerukamaks, sest mängus on kultuurilised ja ka funktsionaalsed erisused ning suur hulk inimesi peab suutma teha koostööd – meeskonnatööd.

Samas igal organisatsioonil on ainulaadne kultuur. Oluline on mõista, et enamikul juhtudel ei ole kultuuris midagi täiesti õigesti või valesti – see lihtsalt on selline, nagu on. Eriti kriitiline on kultuurikomponent ja mõistmine, kui minnakse kaugemale kui 500 km.

Seega on projektijuhtimine, kogemus ja ühised reeglid kriitilised edutegurid keerukamate projektide juures.