Destruktiivse juhtimise põhjused peituvad sageli juhi isiksuses

Allikas: Äri-IT Sügis 2025

Autor: Alo Naelapea Adera Executive Search juhtivkonsultant/partner

Traagiline Titanicu-ekspeditsioon ja juhi isiksuse tumedam pool: kuidas Stockton Rushi riskijulgus peegeldab juhtimispsühholoogia olulist õppetundi.

18. juunil 2023. aastal vapustas maailma traagiline õnnetus: süvamereekspeditsioone korraldava ettevõtte OceanGate’i batüskaaf Titan, mis oli teel Titanicu vraki juurde, purunes pinge all ning viis endaga märga hauda kaasa kõik reisijad ja batüskaafi kapteni Stockton Rushi. Rush oli 2009. aastal muuseas ka üks OceanGate’i asutajatest ning teda hüüti kaasaja Jacques Cousteauks.

Kes oli Stockton Rush inimesena? Kuigi paljud pidasid teda kirglikuks innovaatoriks, siis lähemate kolleegide sõnul nägi Rush ohutusreegleid ja ettevaatusabinõusid kui takistust tõelise progressi teel. Tema seiklushimu muutis ta kohati rutakaks ning pani eirama reegleid ja ettekirjutusi, mis oleksid aidanud just taolisi tragöödiaid ennetada.

Juhtide ebaõnnestumisi ja nende seoseid isiksuseomadustega hakkas esimeste seas uurima kaheksakümnendatel juhtimispsühholoog Robert Hogan. Paljud organisatsioonid on seisnud silmitsi olukorraga, kus juhiks palgatakse kogemustega, nutikas, särava natuuri ja juhiambitsiooniga tegija, ent hiljem avastatakse, et vaatamata paljulubavale algusele ei õigusta uus juht ei tööandja ega meeskonna ootusi. Halvimal juhul jäävad juhist maha laostunud ettevõte ja läbipõlenud meeskond.

Miks läbikukkumise põhjuseks pole tihti oskused, vaid karakteri halvimad jooned

Hogan pani tähele, et sageli ei ole siin põhjuseks juhi professionaalsed oskused, vaid hoopis tema karakter. Ja just see osa karakterist, mis avaldub juhi halvimatel päevadel (või siis, kui ta ei pööra oma käitumisele tähelepanu) ning mida ennekõike tajuvad ajapikku tema meeskonnakaaslased (harva vahetu juht). Kribasin hiljuti Google’i otsimootorisse „My boss is…“, et näha, milliste märksõnadega inimesed otsinguid teevad. Variandid „…a sadist“, „…a narcissistic bully“ ja „…bullying me“ olid kohe mõned, mis silma jäid. Hogan kutsub seda osa karakteris tumedaks isiksuseks (ingl dark side of the personality). Tumedate isiksusejoonte puhul on tegemist ebaproduktiivsete mõtte-, tunde- ja käitumisviisidega, millel on destruktiivne mõju suhetele, meeskonnavaimule ja juhi karjäärile.

On täiesti võimalik, et mõningatest tumedatest joontest ei olda enda puhul isegi teadlikud. Eriti kui ollakse alles noor alustav juht, kes pole tagasisidet veel saanud.

Karisma vari

Nii mitmedki tumedad jooned võivad mõnes tegevusvaldkonnas või teatud tööülesannete täitmisel osutuda ülimalt tõhusaks, aga meeskonnajuhtimises või suhetes olla ebaproduktiivsed. Näiteks mõõdukalt paranoiline meel aitab läbi lüüa poliitikamaailmas ja perfektsionism kvaliteedikontrolli valdkonnas. Meeskonnajuhtimises aga võib pidev kahtlustamine viia tööõhkkonna lagunemiseni ja perfektsionism mikrojuhtimise ja liigselt detailidega tegelemiseni. Ehk siis oluliseks muutuvad kontekst ja eesmärgid.

Kaks juhikandidaati võivad oma natuurilt ja käitumiselt olla parimatel päevadel üsna sarnased, aga erineda totaalselt oma halvimatel päevadel. Esimene kapseldub endasse, kaob meeskonna jaoks ära ega vasta enam kõnedele ja kirjadele; teine muutub arrogantseks ja paranoiliseks ning süüdistab ebaõnnestumistes kõiki teisi.

Kontrollimatult lokkavatel ebaproduktiivsetel käitumisviisidel võib organisatsiooni jaoks olla väga kallis hind. Kui esmatasandi juhi puhul võib see tähendada halba tööõhkkonda ja usaldamatust meeskonnas, siis keskastmejuhi tasandil juba halbu taktikalisi otsuseid ja puudulikku infovahetust. Tippjuhtimise puhul toovad ebaproduktiivsed käitumismustrid kaasa valesid strateegilisi valikuid, ettevõtte võimete ülehindamist ja ressursside raiskamist. Eespool kirjeldatud Stockton Rushi kalduvus reeglite ja ohutusega seotud teemades kurve sirgeks sõita tähendas talle ja ettevõtte klientidele märga hauda.

Nii mõnigi tume joon võib muuta inimese karismaatiliseks ja võluvaks. Pole üllatav, et nad on popid ka vallaliste turul ja vastassugupoole esindajatega läbikäimisel (peale aasta- või kahepikkust kooselu võib arvamus küll muutuda). Tööintervjuul räägivad nad visioonist, kõrgete eesmärkide seadmisest, ärikasvust ja meelekindlusest tulemuste äratoomisel. Ehk siis sõnumid, mida meile hirmsasti meeldib kandidaadi suust kuulda. Intervjueerijatel (isegi kogenud tegijatel) on alateadlik kalduvus tõmmata enesekindluse ja kompetentsuse vahele võrdusmärk. Ent karismal on sageli vari – inimesi veetlevad enesekindlus, sära, riskijulgus ja sarm muutuvad ühel hetkel arrogantsuseks, manipulatiivsuseks, hooletuseks, enesekesksuseks ja egoismiks. Sektid ja nende võluvad liidrid on siin kõige paremaks näiteks. Minu kunagine psühholoogiaõppejõud Toomas Niit ütles alati: kui sulle keegi väga meeldib, siis esita endale küsimus miks?. Oluline on seda endalt küsida ka organisatsiooni võtmetöötajate valikul.

Tugev kultuur ja teadlik personalivalik

Kui meeskonda satub kriitilisel hulgal teatud tumedate joontega töötajaid, hakkavad tekkima nö ankrud. Näiteks kui meeskonnas on palju nartsissismi joontega tegijaid, võib meeskond kannatada võimuvõitluse, varjatud eesmärkide, töökiusu ja rutakate otsuste tõttu. Paranoilise meelelaadiga töötajatest koosnevas meeskonnas saavad pihta ennekõike usaldus ja kommunikatsioon.

Kuigi suurettevõtetes püütakse läbi governance’i ja controlling’u printsiipide võtmetegijate isikust tulenevaid riske minimeerida, siis ei tasu ikkagi alahinnata üksikisiku võimet asju kihva keerata.

Organisatsioonides laiemalt aitab töötajate tumedate joonte (paranoilisus, äärmustesse kõrguv perfektsionism, passiiv-agressiivsus, manipulatiivsus, arrogantsus, prokrastineerimine jne) avaldumist pärssida tugev organisatsioonikultuur, selged käitumisreeglid ning juhtide võime ja tahe ebaproduktiivseid käitumismustreid meeskonnas tuvastada ja neile reageerida. Tegelikult algab kõik aga personalivalikutest: kas meil on teadmisi ja oskusi, kuidas viitsütikutega pomme kandidaatide psühholoogilises bilansis tuvastada? Eriti tahaks seda küsimust esitada poliitiliste liidrite valiku kontekstis, arvestades hinda, mida riigid ja rahvad valede valikute eest on pidanud maksma.

Juhtide isiksusest tulenevaid riske on võimalik kandidaatide juures tänapäeval üsna edukalt hinnata. Meil on olemas selleks juba väga head teaduspõhised tööriistad. Töövestlustel ei pruugi tumedad jooned väga hästi ilmneda – paradoksaalselt võime neid tajuda hoopis tugevustena. Kahtluste korral tasuks kindlasti koguda kandidaadi varasematelt tööandjatelt referentse, et mõista paremini tema juhtimisstiili, koostööoskusi, käitumist pingeolukordades ning meeskondade loomise ja juhtimise võimet.