Chat

Kliendilood:

Tagasi

Kuidas masu Lincona mentoriks sai!

Majandusõitsengu ajal, aastatel 2006–2008 läks paljudel hästi. Ka Linconal. Ent siis tuli pauk ja äri oli vaja hakata ajama hoopis teisiti. Ometi julgeti Linconas kõige raskemas olukorras kasutusele võtta korralik äritarkvara, tänu millele suudeti efektiivsust kõvasti tõsta, ellu jääda ja koguni kasumisse jõuda. Lincona juhatuse liikme Sven Erslinguga vestles Helen Michaels.

seabiscuit-movie-clip-screenshot-the-great-depression_large

Jutud sellest, et turul on midagi lahti, jõudsid Linconasse 2008. aasta alguses. Ometi müük õitses, sest isegi veel sama aasta keskel tehti ühes kuus käiberekord. Sven Ersling räägibki, et kuna äri läks hästi, ei olnud masueelseid otsuseid kerge teha.

Ühel hetkel saadi siiski aru, et tuleb koomale tõmmata. 2008. aasta lõpus hakkasid kliendid nagu joonlauaga löödult ära kukkuma, järgnesid võlgnevused ja klientide pankrotid. Laos oli suur ülejääk ja veel pool aastat hiljem tuli sinna konteinerite kaupa Aasiast ettemaksuga ostetud parketti. Veelgi keerulisemaks muutis olukorra laenufirmade väga jäik poliitika, mistõttu suur osa tarnijatest vähendas järsult krediidilimiiti. Oli selge, et turg ei taastu selles olukorras ühe või kahe kuuga, ning tuli teha karme otsuseid. Raskeim neist oli tööjõukulude kokkutõmbamine – töösuhe tuli lõpetada ligi kolmandiku inimestega.

Mõisteti, et kõikide valdkondadega on kohe vaja ükshaaval tegeleda ja uued töösuunad kokku leppida. Prioriteet oli säilitada ettevõtte struktuur, mis võimaldaks äri jätkata seniste strateegiatega, küll väiksemas mahus. Säilitati turusuunad, kuid vaadati üle tooteportfell. Ent turul ei antud armu. Konkurents uues olukorras ei leevenenud üldse, pigem vastupidi, ja müügiargumendiks sai hind.

310

Keerulised ajad vajavad tarku investeeringuid

Linconas tuli äri uuesti ja teistsuguste otsustega üles ehitada. Pidi mõtlema, mis saab 3–4 aasta pärast ja kui palju üks tänane otsus maksab. Eksimisruumi ei olnud. Need inimesed, kes Lincona ühtsest seltskonnast tööle jäid, olid harjunud koostööd tegema ja kohanesid ka masujärgse olukorraga. Töötajatele selgitati ausalt ja keerutamata olukorra tõsidust ning vana rasva pealt suudeti hullemad ajad üle elada. „Hea, et saime endale kahjumit lubada,“ räägib Ersling. Uues olukorras hakati regulaarsetel koosolekutel müügieesmärke kokku leppima ning juba 2009. aastaks oli ettevõte suutnud turuosa kasvatada. Kasumisse jõuti uuesti alles kahe aasta pärast. Saadi aru, et keskenduda tuleb suurele pildile, ja hakati mõtlema oma äri iseloomustavatele efektiivsusnäitajatele. Näiteks sellele, kui palju suudab üks töötaja või üksus käivet toota. Sel moel analüüse ja kokkuvõtteid tehes hakati nägema muudatusi ning otsuste mõju.

Ettevõtte analüütikasse investeeriti juba kahjumiga töötamise ajal. Tööd ja protsesse mõõtes saadi aru, et kuni ettevõttes ei ole head lähteandmete infobaasi, kulub andmete kokkuklopsimisele liiga palju aega. Pärast investeeringut nähtigi, et tänu läbipaistvale infole oli võimalik kiiresti täpseid ja õigeid mõõdikuid seada ning neid ka töötajatele paremini selgitada. Iseenesest pole raske töötajatele öelda, et on vaja suuremat müügikäivet. Aga kui pole võimalik välja selgitada, millise kliendiga on kõik tegevused õnnestunud ja millisega on kõik võimalused veel ees, jääb sõnum hoomamatuks. Tänu heale analüütilisele baasile sai müügiprotsesse konkreetselt juhtima hakata.

Efektiivsus on ühine rütm kogu ahelas

Pidev keskendumine eesmärkidele tähendas seda, et kuni 2015. aastani parandas Lincona igal aastal kõiki efektiivsusnäitajaid. Ent Sven Erslingu sõnul pole nüüd enam mõtet numbritega hoobelda – mingist tasemest alates on need ainult numbrid, pigem tuleb vaadata seda, mis on nende taga. Statistiliselt saab kõiki näitajaid väga heaks ajada, aga sellel on hind, seda ei saa teha inimeste kriitilisel piiril töötamise hinnaga.

Turusurve õpetas Linconat paljusid asju teisiti tegema. Uute soovide valguses hakkas majandustarkvara ajale jalgu jääma. Sooviti uuendada äriprotsesse ja lisada tarkvarasse funktsionaalust, mis aitaks teha äris õigeid otsuseid. Neid uuendusi polnud mõtet teha vanasse versiooni. „Kuid protsesside muutmine ja tarkvara versiooni vahetamine suurima käibe ja töökoormusega aastal ei ole just tark otsus,” möönab Ersling. Pealegi saab nende mõju hinnata lõplikult alles siis, kui uus protsess täielikult toimib: efektiivsus tekib siis, kui kõik ahela lülid ühes rütmis töötavad.

Muudatused ostuprotsessides alles käivad, poolik on ka tarneahela juhtimine, koos kliendiga püütakse teha kogu ahelat efektiivsemaks. Kümne suurima hankijaga plaanitakse üle minna andmevahetusele EDI kanalites (ingl Electronic Data Interchange ehk elektrooniline dokumendi vahetus) ja tulevikus juurutada ka paberivaba ladu.

Muudatuste puhul on positiivne see, et vahel lihtsalt on vaja teha otsus loobuda harjumuspärastest tegevustest. Ikka selleks, et saavutada tulevikus suuremat efektiivsust. „Teadsime selgelt, et tahame uue tarkvaraga vanu harjumuspäraseid tegevusi ümber kujundada, kuid lõplik arusaam, kuidas protsesse muuta, sündis alles disainidokumendi arutelu käigus. Olime teadlikult kriitilised ka nende töövoogude suhtes, mis tundusid seni hästi toimivat,” tõdeb Ersling.

 

Läbimõeldud muudatusi on kerge ellu viia

Majandustarkvara versioonivahetuse meeskonda valiti Lincona iga valdkonna võtmeisikud, kes oskasid äriprotsesse tervikuna hinnata. Sellegipoolest tunnistab Ersling, et kõik täielikult ei õnnestunud. Heast meeskonnast hoolimata ei suudetud kõikidele üksustele õigel ajal infot jagada. Aeg surus tagant ning kõike, mida erinevatel hetkedel oli tarvis selgitada, ei suudetud lihtsalt meeles pidada. Töö ja kiirustamise rütmis kaotati vahel olulised seosed.

Mitmest kasutajakoolitusest hoolimata oli inimestel alguses raske uues majandustarkvara versioonis teistsuguste tööprotsessidega harjuda. „Pärast koolitust – nii naljakas, kui see ka ei tundu – hakkasime töölaua taga ikkagi vanu viise kasutama. Nagu oleks meist nõidus üle käinud,” meenutab Ersling versioonivahetuse valupunkti.

Millalgi saadi aru, et vahel on täiesti okei lasta mingitel asjadel ka segamini olla. Tähtis oli hoopis see, et inimesed suutsid hoolimata suurest pingest jääda kaineks ja leppida, et kõik töövood ei suju kohe. „Nägin, kui palju kainet rahu meil majas on,” räägib Ersling. Ta näeb, et juhi roll on suunata organisatsioon liikuma ja peab suureks väärtuseks võimalust oma organisatsiooni inimestega koos kasvada.

Meeskond tunneb ära eduka muutuse

Linconas peetakse inimeste abil muudatuste juhtimist väga oluliseks. „Kui muudatus tekitab inimestes ärevust, hirmu või teadmatust, on see signaal, et protsessi tuleb juhtida või vaadata teistmoodi,” arvab Ersling. Eduka muudatuse juurutamise märk on see, kui meeskond tunneb, et sai hästi hakkama.

Poolteist aastat tagasi otsustati Lincona ladu panna tööle kahe vahetusega, mis ei olnud lao töötajatele kerge. Kahe vahetuse toimimist prooviti esialgu paar kuud ning iga kahe nädala tagant arutati üleskerkinud probleemid koos läbi. „Rõõm oli näha, et kogemusega kaovad inimeste hirmud,” kirjeldab Ersling, kelle sõnul ei tohi juhid karta organisatsioonis muudatusi teha. Kuid nagu üldse elus, tuleb ka juhtimises olla aus, siiras ja inimlik – sel juhul pole ükski muudatus raske. Erslingu sõnul peavad eesmärk ja järjepidev kontroll õige suuna kohta paigas olema.

Kindlasti tuleb küsida inimeste kogemust ja arvamust, et eesmärk kannaks muudatuse mõtet. „Samuti peab olema julgust võtta muudatus tagasi, kui see oma eesmärki ei täida,” arvab Ersling. Tema kinnitusel on muudatuste juhtimine lihtne, kui töötatakse vajaliku eesmärgi nimel, ning rasked on vaid need muudatused, mida juht ei ole ise lõpuni läbi mõelnud.

comments powered by Disqus